Ma aflam in vizita in acel sediu. Nu mai tin minte care erau acele valori, dar imi aduc bine aminte reactia pe care am avut-o vazand acele cuvinte cheie care se repetau in diferite forme si culori pe culoare si in birouri. Pe de o parte acele cuvinte cheie, acele fraze ajungeau la mine, le intelegeam, si cu unele puteam sa zic ca rezonam. Pe de alta parte era un sentiment ciudat, negativ. Era un déjà vu, dar nu complet, era ceva din pateticul si golul pe care il simteam pe vremuri in spatele sloganurilor din intreprinderile si fabricile socialiste. Imi dadeam seama ca din punct de vedere al continutului, lucrurile erau foarte diferite. Era ceva din forma care imi declansa o parte mai putin confortabila a memoriei afective. Am fost apoi curios sa inteleg scopul acestui tip de comunicare. Era o forma de propaganda, iar in acel moment al vietii mele, conotatiile negative ale conceptului de propaganda erau cele care dominau intelesul pe care il atribuiam personal cuvantului.

Ceea ce imi propun mai jos nu este sa demonstrez ce am inteles din scopul stabilirii, comunicarii si folosirii unor valori in viata si comportamntul unei organizatii, ci sa impartasec cateva concluzii personale care se leaga de motivele pentru care aceasta strategie, de aliniere a valorilor companiei cu obiectivele individuale ale membrilor ei, esueaza lamentabil in atat de multe cazuri. O sa ma refer la spatiul nostru cultural, nu pentru ca el ar fi neaparat atipic din acest punct de vedere - am intalnit si observat acest esec din America pana in Asia - ci doar pentru ca imi este mai aproape si il cunosc mai bine.

Ca pentru orice strategie, zonele cheie ce determina succesul acesteia se leaga de intelegerea ei, de modul de implementare si de cine face aceasta implementare.

Cand ma refer la intelegere, cred ca au existat si persista in continuare diferente de intelegere ale acestui tip de strategie intre conducerea la varf a unei organizatii, managementul de mijloc si angajati.

La nivelul conducerii de varf am intalnit mai multe situatii. Una din ele este aceea in care conducerea la varf a unei subsidiare de companie internationala este de fapt managementul de mijloc al unei mari corporatii. In acest caz am observat ca pot sa apara greutati de intelegere datorita modului in care aceste lucruri sunt transmise de la 'HQ' sau poate mai ales datorita importantei pe care o are acest subiect alaturi de cota de piata, startegie de dezvoltare, tinta de profitabilitate, etc. Lucrand cu echipe de acest gen, imi aduc aminte de cateva fraze care sunau in genul: 'oricum ne-a luat ceva timp sa intelegem si noi valorile si misiunea comapanie de la HQ'

Pe de alta parte, in piata romaneasca sunt putine companii care au initiat parte de conceptualizare a procesului de definire a misiunii, viziunii si a valorilor unei companii. Este un exercitiu relativ nou prin care au trecut putini manageri de top. Majoritatea au fost expusi le acest proces dupa ce faza de conceptualizare s-a realizat departe, intr-o alta limba si intr-o alta cultura.

O alta situatie pe care am mai intalnit-o si pe care o sa o mentionez mai pe larg cand voi vorbi de modul de implementare a atrategiei este aceea in care 'boardul' se ocupa mai putin de valori, misiune si viziune si deleaga unor departamente precum, comunicare interna, marketing si resurse umane sa se ocupe de acest lucru.

Nu in ultimul rand, ca o observatie personala, printre persoanele care ajung sa detina pozitii de putere si influenta in organizatii se regasesc de multe ori persoane care sunt realmente sceptice in ceea ce priveste importanta startegica pe care valorile, misiunea si viziunea o au in cultura organizationala si pana la urma in performanta acesteia. Intr-un context in care pragmatismul rezultatelor, in care cifrele devin criteriu primordial, criterii si considerente etice, morale orientate pe termen foarte lung tind sa para desuete si sa aiba in fata unui om cu profil foarte pragmatic un aer cumva, romantic. Aici imi aduc aminte de cele cateva voci care in septembrie - octombrie 2008 sustineau in presa din Statele Unite ca asistam de fapt la o criza morala care a declansat una financiara, criza morala care pleaca de la lipsa de scrupule a specialistilor in finante si a leaderilor marilor companii financiare pana la lacomia consumatorului.

Cand vorbim de managementul de mijloc, aici sunt cateva aspecte, legate de pregatire, cunostinte si de cultura nationala. O sa ma refer in primul rand la acest moment la pregatire si cunostinte. Una din problemele la nivel mondial in multe organizatii este ca managementul nu este inca definit si acceptat ca o meserie, ca o profesie cu propriul ei cod de valori, cu breasla ei. In majoritatea companii lor managementul de mijloc provine dintre cei mai buni 'tehnicieni' din doemniul respectiv. Pregatirea managerilor de mijloc nu este, de cele mai multe ori, una de specialitate. Chiar si in cazul in care ea ar fi de specialitate, teoriile de management studiate formal in Romania nu sunt cele mai noi iar accentul care se pune pe management de oameni, resurse umane, cultura organizationala este intotdeauna mai mic in defavoarea altor zone de management considerate traditional mai importante.

Daca vorbim de ceilalti membri ai organizatiei, discutia se poate extinde pe foarte multe aspecte.

Cultura nationala, contextul trecutului isotric, contextul actual, sunt factori care influenteaza puternic modul de perceptie si intelegere a acestei parti a strategiei unei organizatii. In plus modul in care ea a fost implementata, vanduta si traita pe parcursul anilor nu a ajutat de asemenea la succesul ei.

Expresia 'spalare pe creier corporatista', pe care sunt convins ca ati intalnit-o si voi, vine sa sustina rezultatul final la nivel de perceptie al acestui exercitiu.

Intelegerea roulului angajatului este un alt lucru pe care l-am remarcat in mod special. Perceptia de 'ei' - organizatia, si 'eu, noi' - angajatii, acesta separare de tabere am intalnit-o foarte des. Nu cred ca exista o masa critica dintre angajati care sa se simta membri ai organizatiei. Parerea mea este ca responsabilitatea revine in principal organizatiei si nu mentalitatii, culturii nationale si cotextului social din prezent.

Asta si pentru ca am intalnit organizatii in care marea masa a membrilor ei, se simt parte dintr-un tot si prin comportamentul lor ilustreaza ceea ce strategic companiea si-a propus.

Legat de modul de implementare al acestei parti a strageiei unei organizatii, am intalnit deseori o lipsa de integrare a tuturor metodelor si a persoanelor cheie. Rareori am vazut procesul complet care pleaca de la recrutare, trece prin orientare dupa angajare, se continua prin includerea masurarii comportamentelor in procesul de management al performantei individuale si este insotit de comunicari permanente pe mai multe canale si cu mai multe metode, inclusiv cu implicare directa sau prin exemplu personal din partea managementului de varf.

Cand spun rareori, ma refer fie la lipsa unor componente din procesul mentionat mai sus, fie la modul in care sunt aplicate si traite aceste componente chiar daca ele exista definite si se intampla.

In concluzie, lipsa de intelegere reala a acestui tip de strategie si a beneficiilor pe care le aduce si care se manifesta la toate nivelurile unei organizatii, cumulata cu modul in care operational este sustinuta, alaturi de lipsa de daptare a mesajelor unui context cultural specific fac in opinia mea ca acest tip de startegie sa esueze de multe ori si implicit sa duca la pierderi foarte mari de bani. Cu cat exista o discrepanta mai mare intre mesajele pe care compania le comunica intens in piata prin brand, publicitate pe de o parte si perceptia pe care clientii o au in urma interactiunilor directe cu oamenii din companie cu atat riscul de pierdere este mai mare.

In opinia mea, daca putem vorbi de autosabotare, acesta este exemplul cel mai bun pe care organizatiile il dau, din experienta mea, destul de des.

Un articol de Lucian Mihai, Managing Partner Interact

Lucian Mihai a castigat in cadrul galei Business-Edu Awards premiul "Trainerul Anului 2008". Acest premiu este cu atat mai important cu cat el a fost acordat in urma votului direct al directorilor de HR. Cu o experienta manageriala in zona de servicii profesionale si management vanzari si achizitii in industria IT, Lucian este trainer si consultant in cadrul departamentului Interact Develoment.